La complexité de cette situation s’explique par le fait qu’il y a potentiellement beaucoup d’émotions négatives, voire de violence entre eux. Des outils existent pour gérer ce type de problématique, comme la médiation, l’accompagnement d’équipes dans la résolution de conflits, avec des outils (communication non violente…).
Une autre manière de procéder est aussi d’aider les personnes concernées à décaler leurs regards sur leurs différends, en revenant factuellement sur la question du travail réel. Ces méthodes ne sont pas exclusives, elles peuvent se combiner et s’enrichir entre-elles.
Enfin, il est souhaitable que la gestion de cette situation soit confiée à un tiers intervenant, donc une personne qui ne soit pas partie prenante des relations dégradées. Le responsable de ces deux équipiers sera invité à choisir un intervenant qui soit à distance du problème, ce qui lui donnera une légitimité. Il est important qu’il connaisse néanmoins suffisamment les contextes de travail qui génèrent des tensions entre les 2 protagonistes.
La qualité des relations humaines au sein des équipes est une des missions du management. Les tempéraments des uns ou des autres interagissent parfois avec bonheur et parfois dans l’animosité. Il n’est pas question de vouloir agir sur les ressentis des uns ou des autres, ce terrain serait glissant. Le cas que vous exposez présente un atout majeur : la compétence de l’un et de l’autre. Ce levier doit être mis en avant comme source d’équité d’appréciation de la part du manager. A lui de trouver les ajustements organisationnels qui garantissent cette ligne d’équité en créant une forme de distance entre ces deux personnes. Si l’équité est visible et reconnue par l’ensemble de l’équipe alors la dissension entre les deux personnes peut avec le temps s’apaiser.
Une « situation problème » se caractérise au départ par un ressenti négatif (« j’en ai marre, si ça continue je vais me mettre en arrêt de travail ! »), des faits du travail, des données temporelles et de lieu (service, bâtiment…). Puis, l’analyse de la situation problème fera émerger plus précisément les activités de travail correspondantes à ce ressenti, les interlocuteurs directs et indirects concernés, les conséquences. La recherche des causes, notamment des causes organisationnelles, va permettre d’envisager ensuite des pistes d’actions pour solutionner la situation problème et engager la prévention des RPS.
L’analyse des « situations problème » est un levier méthodologique pour diagnostiquer des situations de travail exposant aux RPS dans le cadre d’une démarche de prévention.
Une « situation-problème » est un terme générique qui désigne une situation particulière de travail qui se reproduit régulièrement et qui cause des soucis aux travailleurs.
Les exemples dans la vie courante des organisations sont légion. Elles impliquent des origines autour de contraintes trop fortes (par exemple : faire vite et bien) ou de ressources (excès de charge de travail, outillages insuffisants ou effectif trop faible pour assumer des tâches) ou une carence des modes de régulations (comme face aux urgences, aux aléas, aux répartitions des ressources…).
L’intérêt de circonscrire une « situation-problème » est ensuite de pouvoir l’analyser dans une démarche participative avec les acteurs impliqués. L’objectif est alors de rechercher les améliorations, pour dépasser cette situation.
Il est vrai que les RPS se traduisent par des symptômes individuels, avec des ressentis différents d’une personne à l’autre. Certains évoquent la question des troubles psychosociaux (ex : Yves Clot). Néanmoins, dans une perspective de prévention, on ne peut seulement agir sur les conséquences que représentent les troubles psychosociaux ressentis par les individus (fatigue, mal être…).
L’approche organisationnelle consiste à remonter aux causes racines des situations de travail qui conduisent à exposer les individus et/ou les équipes à des RPS. Ces causes racines renvoient aux éléments de l’organisation au sens large (activités de travail, organisation des services, management, gestion des ressources humaines, relations de travail, etc.). Les caractéristiques de l’organisation sont déterminantes dans l’analyse des conditions d’émergence des RPS : modalités de conduite des changements, manque d’autonomie, reconnaissance, compétences non mobilisées, environnement de travail, etc. Elles peuvent être également protectrices lorsqu’elles traduisent des ressources organisationnelles : entraide entre services, relations hiérarchiques avec soutien des équipes opérationnelles, dialogue sur le travail, discussion et partages sur les objectifs et les moyens déployés, etc.
Sur les RPS comme sur d’autres sujets de prévention des risques, la tendance est toujours de cibler les individus. Il faut voir cette orientation comme une sorte de défense de l’organisation pour ne pas avoir à s’interroger sur elle-même. La question n’est pas comment sont les uns ou les autres, ou quel est leur comportement mais il s’agit de savoir comment l’organisation facilite ou entrave l’intégration de ses salariés ou agents pour qu’ils s’y sentent engager.
S’interroger sur les uns ou les autres est une manière d’exclure pour une non-conformité. Ce n’est pas prendre le problème par la bonne entrée car si l’organisation n’est pas accueillante, ne produit pas de bonnes conditions de travail, alors le phénomène de RPS perdurera et les jugements sur les personnes se poursuivront. La clé est donc dans l’examen attentif des modes de régulations de son organisation quand des questions de RPS émergent.
Les espaces de discussion sur le travail sont effectivement des réunions qui peuvent ressembler à celles menées au sein des équipes. Cependant ces espaces de discussion ont la particularité de parler du travail réel, de ce qui va bien, comme de ce qui ne fonctionne moins bien ou mal. Ce ne sont pas des réunions d’informations descendantes, ni des réunions de recueil des plaintes, comme ont pu l’être en leur temps certains types de groupes d’expression.
Ce sont des réunions où l’on prend des décisions sur le travail, avec les interlocuteurs présents. Ces décisions étant dans leur champ de compétences, selon le principe de subsidiarité. Chaque participant est acteur de la décision. Les organisations syndicales ont bien perçu que ces espaces de discussion sont une méthode d’élaboration de solutions pour améliorer les conditions de réalisation du travail très concrètement et à court terme. Il n’est plus besoin d’attendre la validation des niveaux hiérarchiques supérieurs pour mettre en œuvre les actions. Les espaces de discussion sur le travail sont résolument axés sur le dialogue, composante essentielle du dialogue social de proximité cher aux organisations syndicales, notamment dans le contexte de la mise en œuvre des CSE, qui, au moins dans la période récente, ont tendance à les éloigner du terrain, en raison des nouvelles règles de fonctionnement.
Par ailleurs, ces espaces de discussion sont plutôt récents et très liés aux actions pour favoriser la qualité de vie au travail. Il y a encore peu de retours d’expériences pour les organisations syndicales. D’où la difficulté à encore bien savoir comment se positionner et s’engager, ce qui n’empêche pas un intérêt grandissant de leur part.
Les organisations syndicales sont dans leur rôle. Elles alertent. Elles savent par leurs adhérents que des questions se posent sur les conditions de réalisation du travail dans les différentes équipes de l’entreprise, de la collectivité ou de l’association.
L’espace de discussion est en fait un temps de discussion sur la réalisation du travail. Ce que souligne ce terme traduit en fait le besoin impérieux d’accorder du temps pour les échanges sur la réalisation du travail et son organisation. Les réunions d’équipe sont des réunions de management assez « descendantes » avec pour principal objectif de parler de la production, des résultats obtenus, des projets. Il ne s’agit pas de remettre cela en cause. Ce dont il est question dans la demande des OS, est de laisser la parole aux salariés ou aux agents pour qu’ils puissent, parler de la manière dont ils vivent les objectifs assignés dans leur travail. L’espace de discussion vise à donner une place à la parole « remontante ». C’est très sain pour une organisation d’accorder ces temps de discussions.
Vous soulignez la question de la démarche. C’est en effet un point très important car la prévention des RPS nécessite une démarche pleine et entière. Trop souvent les organisations se lancent immédiatement dans la mise en œuvre de solutions sans avoir préalablement construit la démarche de prévention. Or, si l’on veut que les situations d’exposition aux RPS soient maîtrisées, pour une prévention durable, il est nécessaire de poser en premier lieu le problème en mettant en œuvre différentes étapes indiquées ci-dessous.
- 1ère étape : S’accorder pour construire la démarche.
Il s’agit de favoriser un dialogue entre les différents interlocuteurs de l’organisation concernant l’engagement dans la démarche de prévention, les enjeux, les objectifs, la gouvernance (les représentants des agents, des membres de la direction des services, médecin de prévention, etc.). Ici, l’on peut constituer un comité de pilotage (COPIL). - 2ème étape : Etablir un diagnostic des situations d’exposition aux RPS. A l’aide d’indicateurs, de questionnaires, d’analyses qualitatives dans les services, il est important de connaître l’état des lieux des situations à risques.
- 3ème étape : Elaboration des pistes d’actions.
Cette étape est celle de la construction des actions de prévention avec les différents interlocuteurs des services concernés et en lien avec le comité de pilotage. - 4ème étape : La mise en œuvre des actions de prévention.
C’est la phase opérationnelle, concrète. Elle peut concerner des actions de prévention primaire, secondaire et tertiaire, selon les situations d’expositions relevées. - 5ème étape : L’évaluation des résultats des actions.
Cette étape s’engage 3 à 6 mois après la mise en œuvre. Elle fait suite à un suivi des actions. Elle permet d’évaluer si les situations d’exposition aux RPS ont pu être maîtrisées voire supprimées.
La question est large. Pour y répondre, un guide n’y suffirait pas. Nous allons ici développer les registres sur lesquels construire une démarche de prévention des risques psychosociaux. Ils sont de trois natures et doivent être combinés ensemble :
- Le premier registre est relatif aux questions du travail. Le sujet est le travail, ses conditions de réalisation. Il intègre des dimensions tant organisationnelles qu’humaines : dysfonctionnement, injonctions contradictoires, échéances intenables, ressources inexistantes ou largement insuffisantes, charge de travail excessive, contraintes diverses et multiples, relations de travail tendues avec le management, avec les clients, avec d’autres services, parfois au sein des équipes…
- Le registre deuxième porte sur la mise en débat. Les malaises doivent pouvoir s’exprimer pour pouvoir se traiter. La discussion sur le travail, les échanges sur la manière de réaliser le travail et la sollicitation des intelligences collectives pour traiter, analyser et proposer des solutions, des actions ou des mesures est essentielle.
- Enfin le troisième registre se retrouve dans la mobilisation généralisée des acteurs : patrons, directeurs, managers décideurs mais aussi représentants du personnel, encadrement supérieur et de proximité et les travailleurs qui contribuent à la performance globale de l’organisation.