L'analytique RH ou "HR Analytics" est un courant émergent au sein des RH. La connotation technique de son intitulé évoque que l'analytique s'inscrit dans la mouvance du Digital RH et que les fondations de ce courant sont récentes. Ce n'est pas le cas, comme le résume Jean-Marie Peretti : "l'émergence de l'analytique RH s'inscrit dans le prolongement des efforts plus anciens pour développer la mesure en gestion des ressources humaines, construire des indicateurs valides et fidèles, identifier des référentiels pertinents, recueillir et traiter un nombre croissant de données, objectives et subjectives, internes et externes, collectives et individuelles".
Plus qu'une révolution, la démarche HR Analytics est donc une évolution du pilotage social avec lequel elle partage l'approche quantitative.
Quelles sont les différences entre les démarches du pilotage RH et de l'analytique RH ?
La première différence tient à leurs finalités respectives. Alors que le pilotage RH a une vocation principalement informative (on pense par exemple au bilan social, aux tableaux de bord RH ou à la BDES), celle de l'analytique est revendiquée comme décisionnelle. Lorsque le pilotage répond à des questions pouvant ressembler à "où en sommes nous ?", "quelle est la situation ?", l'analytique RH s'emploie à donner des éléments pour répondre aux questions débutant par "pourquoi ?" et "comment ?". Par exemple lorsque le bilan social indique que le taux d'absentéisme au travail est de 5%, l'analytique RH cherche pour sa part à identifier les déterminants de cet absentéisme. La finalité n'est donc plus d'informer, mais de comprendre et analyser pour prévenir. De ce fait l'analytique s'utilise généralement hors du cadre réglementaire de droit social pour objectiver des questions de performance telles la qualité du recrutement, la prédiction des démissions ou encore les déterminants du présentéisme. L'analytique RH est ainsi fondamentalement un outil d'aide à la décision et s'inscrit dans une démarche d'audit RH. De cette orientation du questionnement vers l'analyse des causes et des coûts, en un mot vers la performance, découle des différences significatives entre les deux activités. Au niveau des données traitées, le pilotage se satisfait souvent de quelques variables sociales (âges, ancienneté, genre...) lesquelles sont exploitées par de nombreux indicateurs normés (plus de 200 par exemple pour le bilan social et la BDES). C'est tout l'inverse pour l'analytique RH qui valorise un nombre important de données (toutes les données disponibles en fait) pour produire un nombre restreint d'indicateurs spécifiques à l'entreprise. Enfin, les deux disciplines ne piochent pas dans la même boîte à outils. Lorsque le pilotage utilise des statistiques descriptives (principalement des" tris à plat" ou croisements de données), l'analytique emprunte souvent des outils à la statistique explicative (régressions et analyses factorielles), voire prédictive. L'analytique nécessite alors des compétences avancées en statistique.
Au final pilotage RH et HR Analytics n'utilisent pas les mêmes outils, ne répondent pas aux mêmes questions et ne nécessitent pas les mêmes compétences.