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Systemique des couts sociaux 3Pool analytique RH, interfacé avec les compétences métier

Il y a une dizaine d’années, la statistique décisionnelle était représentée au États-Unis par un courant intitulé HR Analytics. Ce n’est plus vraiment le cas aujourd’hui, on constate majoritairement la dénomination People Analytics. Le terme HR, pour RH en bon français ou ressources humaines, a donc été remplacé, c’est un constat et aussi probablement un avertissement pour la fonction RH.

Derrière ce changement sémantique anodin se cache une question importante. Cette question est : " Comment organiser la fonction ? "

Deux possibilités se présentent et il n’y a pas vraiment de consensus à date. Je vais donc les présenter toutes deux, puis je vous proposerai mon avis.

1 - Le choix d’une fonction transversale

La première possibilité consiste à créer une équipe dédiée et une compétence analytique transversale. Elle pourrait être nommée « Stratégie » ou « Statistiques décisionnelles » ou autre. Cette équipe pourrait alors offrir ses services aux différentes entités de l’organisation, la finance, le marketing, la R&D et dans le cas qui nous intéresse, les RH également.

L’argument principal des défenseurs de cette approche, outre celui d’ordre économique de n’avoir qu’une seule équipe dédiée, est celui de la créativité. Il vaudrait mieux selon eux créer une équipe transversale dédiée à l’analytique car cette dernière serait ainsi au contact de problématiques diverses dans l’organisation, de corps de métiers différents ce qui tendrait à être source de créativité, d’enrichissement, mais aussi de perspectives différentes pour aborder les défis. La conséquence finale serait donc la garantie de productions statistiques de meilleure qualité.

2 - Un pool au sein de la RH

La seconde option est de créer un pool analytique au sein même de l’équipe RH. Les ressources qui la composent seraient alors exclusivement dédiées aux enjeux stratégiques du capital humain. Cette organisation supposerait bien sûr d’avoir une équipe analytique dans chaque partie ou secteur de l’organisation intéressée par ses services, la marketing, la finance, etc., on retrouve là le problème d’organisation traditionnel.

On voit bien les enjeux de pouvoir derrière ces deux possibilités et je ne me positionnerai pas sur ce terrain. En revanche quelques années de recul sur la pratique m’évoquent un avis assez tranché sur cette question. Ce que j’observe lors de la production d’études, c’est combien la compétence métier RH est entrelacée dans le processus de production.

Vous avez besoin de ces référentiels métiers RH dès le début, pour affiner votre questionnement. Car les projets ne sont jamais totalement exploratoires, on a toujours une idée de ce que l’on cherche et cette idée vient justement de votre expertise métier quelle que soit votre spécialité d’ailleurs RH, psychologie du travail, ergonomie ou autre. Donc vous dirigez vos études selon une intuition. Ensuite, une fois que les résultats tombent se pose la question critique de leur interprétation. A ce stade vous avez également besoin d’une expertise métier. Appelons cela une éducation, une intuition, des réflexes, des référentiels, bref, ce qui vous permet d’avoir une idée féconde concernant les questions posées. Or au sein des organisations de nos jours ces questions sont très différentes selon que l’on étudie une problématique RH ou marketing, pour ne prendre que ces deux exemples.

Les compétences en statistique sont bien sûr primordiales, mais le principal enjeu il me semble est de les associer avec une compétence métier.

C’est la raison pour laquelle je préfère nettement la seconde option. Votre équipe analytique doit être en proximité immédiate de celles et ceux qui rencontrent les employés, écoutent leurs doléances et leurs attentes, étudient et comprennent leurs comportements.

Voilà, vous avez les arguments pour arbitrer la manière d’organiser votre fonction analytique !


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