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Systemique des couts sociaux 35 erreurs à éviter

La prévention de l’absentéisme est un sujet d’une grande complexité et il est donc difficile de présenter une version résumée des règles pour atteindre l’objectif espéré. Néanmoins l’effort de la synthèse est aussi aidant et je vais donc me prêter à l’exercice du recensement des cinq erreurs qu’il faut éviter absolument.

1 - Ne pas renoncer

La première erreur est tout simplement celle du renoncement. Comme le problème est complexe il est tentant de se dire, « on ne va pas y arriver ».

Nous conduisons un comparatif absentéisme national depuis plusieurs années et nous observons que l’absentéisme est un vrai problème. Pourtant, peu d’organisations se confrontent réellement à la situation. Il y a très peu d’appels d’offres par exemple. Ce n’est pas bien sûr un renoncement total, on va faire travailler un stagiaire sur le sujet ou embaucher un gestionnaire absentéisme. Mais souvent la prérogative principale de ce gestionnaire est administrative, il va compter les absences, produire quelques indicateurs et gérer les différentes déclarations.

Cet effort est trop rarement orienté vers la prévention. Le sujet est complexe, certes, mais il ne faut pas renoncer, et ce pour au moins deux raisons.

La première est que la prévention de l’absentéisme est bénéfique de plusieurs manières. Elle est bénéfique pour la santé des salariés et des agents et par voie de conséquence pour la santé des organisations elles-mêmes. Une meilleure qualité de service, un climat de social apaisé, une productivité accrue, etc.

La seconde raison pour laquelle il ne faut pas renoncer est que la prévention est possible. L’absentéisme est certes un Everest, mais pour l’Everest aujourd’hui il y a des voies, des équipements, des expertises. Bref, je vous le redis : c’est possible d’y arriver.

2 - Segmenter l’analyse

Une fois que l’on s’est décidé et mis en route, la seconde erreur, la plus fréquente et aussi certainement la pire, est de considérer l’absentéisme comme une réalité homogène, un sujet unique. Cette erreur se manifeste dès que l’on se donne pour objectif de prévenir l’absentéisme en supposant, et c’est le point important, qu’il s’agisse d’un problème unique à régler.

Si vous faites cela, si vous cherchez à prévenir l’absentéisme, vous créez les conditions de votre échec. Car il n’y jamais un mais toujours des absentéismes. Dans toutes les organisations concernées par l’absentéisme, des collectifs différents s’absentent pour des raisons différentes et avec des indicateurs d’absence différents. Ici des salariés séniors, là des jeunes cadres. Ici des problématiques de conditions de travail, là une problématique de manque de reconnaissance. Ici de l’absentéisme de longue durée, là des absences courtes. Etc., etc. Comme les situations sont toujours diverses, il faut les étudier séparément, une à une. On parle alors de segmentation. Retenez qu’il n’y jamais un, mais des absentéismes.

3 - Valoriser les données

Troisième erreur, se priver du levier des données, ou variante fréquente, n’utiliser les données que pour décrire le problème. Dans toutes les organisations, publiques ou privées, les absences sont renseignées, ne serait-ce que pour produire la paie. La matière première existe donc, il faut la valoriser. Il y a cependant deux manières de le faire et il ne faut pas se tromper d’objectif. L’utilité du pilotage n’est pas contestable et d’ailleurs il correspond en partie à des obligations réglementaires.

Mais ces indicateurs de pilotage servent surtout à décrire l’absence. Décrire ce n’est pas expliquer et quand nous évoquons la valorisation des données, c’est plutôt à l’analytique RH que nous pensons, c’est-à-dire aux indicateurs qui analysent l’absentéisme et ses causes.

Donc, une fois que les obligations réglementaires ont été honorées il est vraiment utile d’aller plus loin dans le processus de valorisation des données. On peut utiliser la démographie du travail pour étudier les caractéristiques des populations concernées, on peut étudier les modalités d’entrée en absence de longue durée, ou encore les déterminants de l’absentéisme comportemental. On peut aussi étudier le retour sur investissement des actions déployées. Bref, il y a beaucoup à faire avec l’analyse des données et c’est une erreur que de s’en priver.

4 - Communiquer

Quatrième erreur, traiter cette problématique de façon quasi-confidentielle. On veut bien s’intéresser à l’absentéisme, mais on veut le faire discrètement. Il s’agit bien sûr d’un sujet conflictuel qui peut potentiellement embraser le dialogue social, donc oui, il faut prendre des précautions. Mais ce n’est pas une raison pour traiter ce sujet en catimini. Car le faire conduira à nouveau à l’échec du projet de prévention pour au moins deux raisons.

Tout d’abord l’analyse des causes d’un sujet aussi complexe n’est pas et ne doit pas être la prérogative des consultants. Les consultants bien sûr sont sympathiques et serviables, mais ce sont les employés qui peuvent et doivent participer à l’analyse des causes et surtout à la construction des plans d’action. Vous devez donc construire un comité de pilotage et communiquer sur ce sujet de l’absentéisme.

La seconde raison de communiquer sur votre démarche est que du fait de sa complexité, il est illusoire de penser prévenir l’absentéisme rapidement. Cela va être un projet au long court, vous allez donc avoir besoin d’engagement. Il faut donc communiquer autour de ce projet et solliciter des employés. D’ailleurs cet effort de communication pourrait en lui-même et pour un temps participer à la réduction de l’absentéisme.

5 - L’absentéisme est affaire de méthode

Enfin et en synthèse, la dernière erreur est de ne pas approcher ce sujet avec méthode. Ce n’est pas pour compliquer les choses ou par goût des processus ou de la qualité qu’il nous faut de la méthode. Non, c’est au contraire parce que le sujet est complexe.

Et s’il y a une bonne nouvelle c’est celle-ci, bien que le sujet soit effectivement complexe, la méthode de prévention, elle, est relativement simple.

Elle tient principalement en deux phases. Tout d’abord il faut chercher à analyser les causes. Dans les petites organisations on pourra solliciter l’ergonomie pour conduire des observations de situations de travail. Dans les organisations de taille importante ou moyenne on sollicitera la statistique, les indicateurs qui facilitent l’analyse des causes. Telle est donc la première étape : décrire, expliquer, objectiver.

Puis il faut utiliser la connaissance produite pour stimuler des espaces de discussions, des travaux collaboratifs autour du travail. La donnée chiffrée, si l’on considère cet exemple, est alors utilisée comme prétexte au dialogue social et c’est ce dernier qui permettra de progresser sur l’analyse des causes et ensuite la construction du plan d’action.

Sans données objectives votre travail collaboratif va échouer. Mais l’objectivation elle-seule n’est pas suffisante pour analyser les causes, ni pour engager les acteurs. Les deux phases de la méthode sont donc l’objectivation et la concertation.


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