L’analytique RH pour éclairer la décision : dysfonctionner peut-il être efficace ?
Le turnover, comme l’absentéisme, sont souvent vus comme des dysfonctionnements dans l’entreprise, des conséquences regrettables d’un mauvais positionnement salarial, de conditions de travail dégradées ou encore d’un climat social délétère. Cette liste des causes n’est pas exhaustive mais elles ont en commun de devoir être combattues pour préserver la performance de l’entreprise. Aveuglément pourrait-on toutefois dire, tant ce combat repose sur des hypothèses jamais véritablement testées en pratique.
Car sait-on vraiment si absentéisme et turnover sont véritablement préjudiciables à l’entreprise ? N’existerait-il pas, à l’inverse, un bon turnover ou un bon absentéisme, qui contribueraient à rendre l’organisation plus productive ?
Bref retour sur ce que peut répondre l’analytique RH à cette question.
Dans une étude[1] publiée dans la revue « Academy of Management Journal », deux chercheurs en sciences sociales analysent l’évolution de la productivité au travail dans les magasins d’une chaîne de grande distribution alimentaire. Ce qu’ils mettent en évidence ne milite pas vraiment pour un niveau d’attention élevé envers la problématique du turnover, tout au moins pour certaines populations d’employés. Il existerait en effet un turnover optimal : la productivité des magasins s’accroîtrait avec le turnover des salariés non permanents (CDD et/ou temps partiel), au moins jusqu’à un taux de 30%. La rotation infernale de ces populations, notamment dans certaines zones géographiques, ne devrait donc guère émouvoir les responsables RH et les managers de ces magasins, qui devraient au contraire « laisser faire ».
Une étude assez similaire que nous avons menée, toujours dans le secteur de la grande distribution (les entreprises multi-sites à activité identique se prêtent bien à ce genre d’analyse), met en revanche en évidence qu’il n’y a rien à gagner à l’absentéisme. On n’y retrouve pas d’optimum : dès le premier absent, la performance de l’organisation se dégrade y compris cette fois parmi les salariés les moins qualifiés et la main d’œuvre non permanente. Ne rêvons pas ; dysfonctionner n’est pas une vertu cardinale pour une organisation.
Au-delà du résultat, presque anecdotique, ces études illustrent une promesse et une évolution de l’analytique RH. La promesse est celle que l’utilisation « smart » des données de l’entreprise éclairera les décisions des opérationnels. Celles-ci sont rendues plus efficaces par une évolution, sous la forme d’une intégration de plus en plus large d’un champ de données qui dépasse largement les variables RH. Celles-ci ne sont plus simplement considérées comme les variables d’intérêt à expliquer, mais se mêlent maintenant à d’autres bases, issues par exemple du marketing ou de la gestion des opérations, à des fins d’optimisation de la performance de l’entreprise. L’analytique replace ainsi la fonction RH là d’où elle n’aurait jamais dû s’éloigner : la mobilisation efficace de la première richesse de l’entreprise.
[1] « Searching for the optimal level of employee turnover : a study of large U.K. retail organization », W.S. Siebert et N. Zubanov (2009), Academy of Management Journal, Vol. 52, n°2, p. 294-313